快捷導航
學習《將才智與同情心付諸實踐——社會企業家的七大支柱》一書的讀書隨記 機緣巧合，今年8月的一天，我因事到北京市東城區農家女居家養老服務社找方為芳社長，她熱情地向我推薦了美國工商管理博士勞倫·司比士撰寫的賦能工具書——《將才智與同情心付諸實踐——社會企業家的七大支柱》一書。方女士告訴我這雖只是一本工具書，但在美國自2012年出版發行至2015年4月，已經出版到第三版，并被一些大學編為了教材。同時還翻譯成了俄、葡萄牙、韓語出版，也有了中文版的電子書發行，讓中國的讀者沒有語言障礙地閱讀這本書。 我，退休前曾在一家紙媒體工作了近30年，退休后亦即2003年，與友人出資舉辦了一家NGO組織——北京新聞文化研究所。無論是媒體人的視角，還是進行公益活動的經驗，讀到這本書名，我即眼睛一亮，預感到這是一本可供借鑒的書。試問：“才智”是什么？就是學問、學識、技藝、技術和聰明智慧；“同情心”又指什么？就是慈悲之心。將“同情心”與“才智”合在一起付諸行動，做出來的事一定是助人為樂利他的公益行為。雖然該書的副標題為“社會企業家的七大支柱”，讀者對象好像是“社會企業家”，然實現的目標是扶弱濟困，與我們的NGO組織所進行的公益活動實為“異曲同工”。 于是，我請方社長為我下載了該書，捧回家伏案認真品讀。果不出所料，這本書確實是一本能給“希望改善這個世界的人提供指南”（吉米·卡特語）。這是一本由司比士博士與美國前總統吉米·卡特兩人智慧凝聚而成的公益行教課書。 這本書的作者勞倫·司比士女士 （一） 是一位知識精英，她擁有工商管理、法學榮譽博士等多個學位，還具有高級計算機安全、慈善領導者、金融等多個領域的廣泛而深厚的專業技能，被譽為“技術奇才”。她出生在紐約，童年是在美國的東海岸、中西部以及印度度過的。她的這種廣泛游歷使她眼界開闊，成為世界公民。她的父母在印度新德里城外為印度貧民創辦了一所實驗學校，這說明他的家族就有做公益的基因。 司比士博士是美國的社會企業Elfenworks的掌門人，這家制作有限公司享有世界聲譽。而與該公司同名的基金會，司比士博士是它具有遠見卓識的首席運營官。在這里，她組建了一支非常優秀的企業家團隊，團隊成員包括多媒體推廣、計算機技術，還有音樂、電影、法律、金融、教育以及人文發展等多領域的優秀人才。司比士博士還是一位活躍的社會活動家，她善于運用牽線搭橋、整合資源的能力，與許多個機構建立了聯盟，開展了諸如校園電影節、創建反貧困與不平等研究機構等。她持之以恒、執著地挑戰著社會的一些不合理成規，并希望通過一種途徑賦予社會企業家一種能力，從而使他們能更好地促進人類的福祉。她孜孜以求地尋找著能夠建立起一個有機結合的整體結構，使企業的其他要素能夠很好地發揮作用。但這個整體結構包括什么內容是什么樣式？她腦海里還未形成完整的架構。 興許是天賜良機，2006年司比士博士獲得了與吉米·卡特總統會晤的機會。吉米·卡特1977年就任美國第39任總統，是2002年諾貝爾和平獎的獲得者。1982年卡特總統創辦了卡特中心，這是一個無黨派的非政府組織，中心的宗旨是“致力于維護人權以及緩解人類的苦難”?？ㄌ乜偨y是一位“有著國王力量卻仍有一顆仆人心的人”（傳記作家丹尼爾·阿瑞爾語）。他雖有總統這一精英身份，但他更多以“仆人”姿態用務實的行動在無人涉足的領域“摸著石頭過河”，用他遠見的卓識和特殊技能與沿途遭遇的困難作著不懈的拼搏，作出了巨大的貢獻，如成功進行麥地那龍線蟲病的根除項目就是舉世矚目的成功范例。也因此，卡特總統在NGO實踐中積累的一套后來轉化為司比士博士搭建七個支柱的框架標準。 當司比士博士見到吉米·卡特總統時，就急不可耐地向他討教自己最為迫切的幾個問題，她問道：“你是如何在眾多可能的項目中做出選擇的呢？你為什么從不會感到泄氣或者不知所措？你又是如何實現變革的呢？”可能是司比士博士的智商和情商的與眾不同，又或許因為她的所思所想正好吻合卡特總統的思維，因而贏得了卡特總統的贊許和信任，總統先生即向她提出了七點建議。司比士博士如獲至寶，急切地將它們記錄了下來： 堅持自己的愿景，不要讓那些老是唱反調的人腐蝕你的思想； 運用你的特殊技能并使之發揮作用； 填補空白，真正發揮你的才能； 培養合作關系； 隨時準備與人分享獲得的榮譽； 建立合理的信息反饋渠道，以便于了解你的工作成效，并做好修正路線的準備； 從長遠計議，為沿途可能遇到的困難做好準備。 卡特總統的建議激發了司比士博士的靈感，她將這七條建議作為提綱挈領逐一拓展開來，加以豐富、完善，逐漸演變成一個實用而又理想的行動綱領，即這本書的“七大支柱”。與卡特總統會晤之后，有了靈感的司比士博士用了較長的時間對卡特中心和其他社會企業作了深入的詢問和研究，她又利用自己的基金會開展了“與希望同在獎”的評選。在評獎的過程中，她用這種獨特的方式吸引來了諸多優秀的社會企業家，并獎勵那些在緩解美國貧困等社會問題方面作出杰出貢獻的團體和個人，諸如她在書里特別加以介紹的格雷戈里·博伊爾的“老友工業”；喬伊斯·達特納的舊金山群星璀璨項目；羅伯特·艾格的華盛頓中央廚房；保羅·法墨的健康伙伴；羅薩妮·哈格蒂的共同點及社區方案；路易斯·李的晚間兒童項目；杰克·麥康奈爾的醫務工作志愿者；保羅·米諾利尼的男孩女孩希望；安娜·斯丹娜的原萬盞燈項目；彼得·楊的住房產業及康復中心等等。這些獲獎的團體或個人，他/她們或提供上癮恢復訓練；或為成千上萬貧窮及少數民族青年提供教育及表演藝術機會；或發動大學生每天將回收的食物加以重新烹飪后，提供給處于饑餓危險中的孩子；或用富有創新的藥物配置方案幫助人們與結核病、艾滋病以及與貧窮作斗爭；或為無家可歸者提供住處并力主結束和預防無家可歸現象的再生；或對流浪街頭、為了食宿而被迫賣淫的兒童加以營救；或動員已退休的醫務工作者為那些無法得到醫療服務的人提供服務；或幫助那些有學習能力和積極進取但處于困難中的孩子，給他們提供接受教育的機會；或將環保的太陽能燈引入到最貧困最邊遠的地區，并籌集資金，與當地的學校和醫生合作，用于改善最邊遠地區孩子的生活；或為戒毒后的青年提供住房或就業培訓，使他們成為社會的有用人才…… 縱上所介紹的這些優秀社會企業家，都是富有社會責任感的社會精英，由于他們的努力和付出，改變了弱勢群體的生存狀態，助推了社會的進步，他們在運作項目的過程中，積累了豐富的經驗和教訓。司比士博士通過評獎這一平臺，與社會企業家們有了深入的交流和溝通，逐漸完善、充實、豐滿了她構筑的“七大支柱”的外延和內涵。讓她驚喜的是，她的這“七大支柱模式”都可用來分析其他的組織機構運作軌跡，包括卡特中心，而且大家告訴她：沒有一個社會企業能夠提供另一種構想來替代“七大支柱”。我認為這本書的價值在于如司比士博士信心滿滿地告訴讀者的那樣：如果你想當好一個社會企業家，這本書一定能夠成為一種給力的工具、一個羅盤或者是路線圖，為你到達目的地提供指南。我也相信，做NGO的人認真學習這本書會獲益匪淺！ （二） 若能借鑒司比士博士“七大支柱”這一實用而又理想化的行動綱領，能夠助推我們公益行動提速增效。 中國的NGO組織發展得較晚，我最早接觸這個名詞是上世紀90年代，當時聯合國第四次世界婦女大會在中國北京召開，我所在的期刊開設了“女性NGO”專欄并由我當編輯，我才有機會接觸了國內外女性NGO組織，對它們有了一定的了解。 近幾年中國的NGO組織發展得很快，尤其是這兩年，如雨后春筍般涌現大量的NGO組織，而且也空前活躍。但是總體講，規模仍比較小，每個組織的自身實力仍不夠強，經驗也不足，尚處于“摸著石頭過河”的過程。雖然這兩年也出現了一些孵化組織，對分散的弱小的NGO組織進行培訓，各NGO組織間也根據需要加強了聯系、交流、合作，對NGO組織的健康發展起到了助推的作用。但毋庸諱言，截止到目前為止，尚缺乏一個被大家共同接受的、具體的循序漸進的實用的路線圖。 學習了司比士博士的這本書，我覺得能夠加以引進借鑒，若能將書中的“七大支柱”當作導航儀，是有助于我們NGO組織提速增效的。因為我嘗試著用“七大支柱”來回顧身邊幾個NGO組織運作過程，無一不和司比士博士歸納的“七大支柱”相吻合?，F用三個實例來說明： 第一例，北京新聞文化研究所實施的“北京西北郊水源地涵養與保護”項目，與“七大支柱”的第一第二支柱相吻合。眾所周知，北京是個嚴重缺水的城市。國際關于極度缺水的標準是每年人均500立方米，而北京每年人均水資源量僅有107立方米。聯合國上世紀70年代就提出：“石油危機后，下一個危機就是水”，后又進一步強調：“水，不久將成為一個深刻的社會危機?！北本┑墓┧?0％以上來自地下水，由于過度超采，形成了五個地下水降落漏斗。2004年，時任北京市市長的王岐山指示：要迅速摸清北京地下水的“家底”“看看北京這口鍋里有多少水？”當時北京新聞文化研究所聚集著數位北京水務方面退休的專家學者。于是大家提出了要做一個為北京緩解水荒建言獻策的項目。但設置“愿景”時，各位專家仿佛像各路諸侯，他們從各自熟悉的工作范圍提出主張，而且都振振有詞。司比士博士在第一支柱中提到的十二步，他們幾乎全部遇到了。后來，項目負責人在充分傾聽大家意見的基礎上，集思廣益，因為北京水源地在西北郊，應從源頭上找問題，最終設置了一個得到大家共識的“愿景”規劃，即前面提到的那個項目名稱。然后大家按照規劃，查閱了水利史的相關資料，到相關的濕地、河道、水庫以及廢棄的水利設施實地考察，通過考察和調研，弄清了造成水荒的諸種原因：有的是自然的原因已無法恢復，有的是人為的不合理利用造成的破壞，還可以緩解或可修復，諸如當時強調地面硬化，使寶貴的雨洪白白流失造成浪費。于是項目組就向相關部門提出應改硬化地面為海綿地面；又同時介紹了諸如海淀公園、市水務學校收集雨洪的經驗，建議加以推廣。同時在海淀園林方面打聽到，在南塢、老山等地有十幾個大型廢棄沙石坑，將這一發現告知水務部門，若能清除坑中的建筑垃圾，可改造成雨洪蓄水池。這些信息轉給水務部門后，很快被采納，特別是南塢的沙石坑很快改建成了休閑公園的一個水景觀。大家自然聽到這個信息十分的驚喜。 但項目實施過程中，也不是一帆風順。雖然項目組成員大多是專家學者，但在處理有關事宜方面卻難獲得一致的意見。比如項目組有人獲知，市水利規劃設計研究院經召開論證會后，決定花巨資在頤和園東門附近新建一個巨型南水北調來水儲水池。大家得知這一消息后，認為這一方案不妥，因為在北塢村附近就有清代遺留的三個干涸的湖——高水湖、養水湖和泄水湖，并且沒有任何建筑物，只需加以整修一下就可利用，這樣既保護了水文物又節約了資金。但有的專家卻表示為難，認為這個已論證通過的方案靠幾個退休人員來推翻難度太大。但大部分專家認為應該攻堅克難，據理力爭，堅信項目組的主張是合理的、切實可行的。于是積極主動地通過相關渠道把項目組的建議通報給了包括分管水務工作的副市長，同時派相關專家登門向決策部門陳述大家的主張和理由。經過一番緊張的工作，項目組的意見得以采納。因為該項目始終充分調動專家們的綜合知識和技能，項目做得很有成效，最終該項目獲得市級科技二等獎。 第二個例子，與“第四支柱——合作關系”和“第五支柱——共享榮譽”非常吻合。 2015年，北京先河社工服務中心承接了北京福利彩票招標項目，題為“挖掘歲月寶藏，傳承慈孝文化”助老公益項目，規劃中有“為50位老人整理人生故事紀念冊”的內容，其中有文字整理、老照片搜集和錄像等內容。顯然，單靠中心單打獨斗，在短時間完成任務有一定困難。于是，中心主任王世宏女士利用雄厚的人脈資源優勢，聯系了昌平區霍營街道、北京新四軍研究會等相關機構，請幫助提供被采訪的老人名單，協助征得老人們的接納和配合，得以登堂入室訪問交談和錄像；聯系到了河南師范大學新聞傳播專業即將畢業的學生孟文靜來協助錄像，邀請北京新聞文化研究所顧蘭英編審來共同完成整理采訪的任務。雖然大家臨時合作，但各司其職，相互配合默契，合作得很融洽，如期完成了任務。 這個項目是在各方面合作下完成的，也便形成了一個很好的合作團隊。大家之所以合作很愉快，與該中心王世宏主任能夠與合作方共享榮譽和成果很有關系。比如，河南師范大學的孟文靜同學要提供有質量的畢業作品，她當時覺得時間緊，有些手腳無措。團隊就給她出主意，如在采訪中接觸到了一位叫丁仲華的90歲新四軍老戰士。老人既保存有較完整的老照片，而且身心健康，還在發揮革命傳統，持之以恒地做公益活動，可謂寶刀不老。采訪團隊就建議孟文靜拍一個反映丁仲華“老兵新傳”的紀錄片，結果孟文靜以丁仲華事跡拍攝的畢業作品得到了學校的好評。項目進程中，無論是組織者、采訪者或被采訪者，彼此都很真誠、熱情、相互尊重，還經常交流溝通，從而達到了“以事會友”的目的，彼此建立起了很好的友誼關系，大家都很愉快、開心。 第三個例子，與“第六支柱——信息反饋”和“第七支柱——堅持的力量”相吻合。 這是由方為芳領銜執行的北京市東城區農家女居家養老服務社運作的“東城區獨居空巢老人志愿服務項目”。該項目受益群體涉及東城區17個街道187個社區里的1800戶獨居空巢老人?？梢哉f，這么大的工作量，可能很多人會望而卻步，但方為芳他們把項目做得很好，取得了出人意外的雙贏效果。這其中所秉持兩條很關鍵。 其一，信息反饋。首先是招募志愿者，方為芳的服務社日常就有較多的家政服務員與服務社有聯系，服務社建立有工會，有一批會員，他們便將招募信息在這些成員中廣為宣傳、發動，并由這些志愿者再將招募信息給其他人，從而保證了志愿者隊伍的建立和人員的到位。志愿者隊伍確立后，便開始對志愿者進行培訓，了解獨居老人的生理、心理、社會等各方面的特征，規范入戶服務程序，讓老人有尊嚴地享受志愿者服務。同時，通過社區服務中心召集各街道、社區居委會摸底尋找到獨居空巢老人和困難老人的困難需求，進行初步的資料和數據的收集。掌握有了這兩方面的信息，才開始有的放矢地入戶服務。 為了能夠叩得開門，讓老人接納志愿者的服務，服務社特印制了宣傳頁，入戶時送到老人的手上，讓老人知道入戶服務的相關信息，從而讓老人對服務內容有所了解，不至于提計劃外要求。 這么大批量的入戶服務舉動，有個漸行漸進的過程，剛開始，由居委會的人陪同志愿者入戶，以此贏得老人的信任與配合。為了避免在服務時出差錯，積累總結經驗，志愿者每次服務結束，都讓老人簽填評價信息表（派工單），同時服務社也會打電話抽查回訪老人對服務的滿意度，更好地掌握志愿者入戶服務的質量與效果，根據信息反饋及時調整服務方式和服務內容。志愿者也定期向服務社匯報服務情況，從而保障了真正做好服務，不走過場。同時，為老人服務內容也不是一成不變，按照服務中服務員與老人交往的加深、友情的建立，服務的內容也會有所增加。如一獨居老人因為兒子早逝，悲痛得茶不思飯不香，精神不振。志愿者除給她做保潔外，發現老人更需要有人幫她打開心結。服務社根據反饋的信息增加了聊天員，結果由于進行了心理疏導，帶這位老人走出了陰云，老人的精神面貌煥然一新，表示也要走出家門，分享外邊的精彩。再例如，高齡老人因出門不易，理發成了難題，信息反饋到服務社，因方為芳社長有很好的理發手藝，便登門給老人理了發，讓老人重又精神起來，得到了老人和老人子女的點贊。從此，為老服務又增加了為高齡老人理發一項。 居家養老尤其是高齡老人，生活中有著諸多無法自己解決的急需問題，志愿者上門服務，幫助保潔、做飯、陪同看病和聊天等，溝通了志愿者與老人間的情感，志愿者們也在受益和成長，老人們用贊美感激的態度對待志愿者們，志愿者們也從助人中學到了本領，提升了對自己工作價值的認識，增強了交流能力，內心變得逐漸強大，特別感到自己潛能有這么多這么強大，連自己也難以想象，過去一些家政工認為做“保姆”不好聽，做志愿服務后認為這也是一項很高尚的工作，自己的狀態也發生了很大變化。這些信息的反饋，也讓方為芳等組織者信心大增，攻堅克難，堅持把項目做好。 這個項目從2013年3月啟動到2014年元月結束，每月每戶2次的服務，不僅面廣量大而且長達11個月，能夠堅持，組織管理和協調非常需要。服務社的每位工作人員，尤其方社長可以說是全力以赴，沒有節假日沒有白天黑夜，也正是這次項目的執行，培養出了一支團結能干的志愿者隊伍，也使方社長的管理協調能力有了長足的進步?，F如今，她不僅領導著服務社，還管理兩個養老院，都管理得井然有序，這與她潛能的激發很有關系。 這里我想慎重地說明的一點是，勞倫·司比士博士的“七大支柱”是一個比較完整的實用而又理想的行動綱領，是一幅具體且循序漸進的變革路線圖，就好比“自古華山一條路”，NGO組織開展公益行動，幾乎都難以逾越出“七大支柱”的框架。我之所以舉上述的三個身邊NGO組織的例子，只是想說司比士博士的路線圖也適合中國的NGO組織，并可找出現實的例子，而非是斷章取義，相信不會有人誤讀我的用意。 （三） “七大支柱”是個好的框架，但美國有美國的國情和文化，中國有中國的國情和文化，所以我主張“活學活用”，不要照搬硬套。 比如“第六大支柱——不復制”。這一條有它合理的部分，我領會它是說既不要走別人的老路，嚼別人嚼過的饃，應有嶄新的理念和眼光，去尋找填補空白的事做，要做開拓者，當拓荒牛。 但是，應該看到，中國的NGO組織還不夠強大，還難以像商界大亨那樣在某個業務范圍內把市場份額占得很大，讓競爭對手難以比拼。如今中國的NGO隊伍還微小，不夠強大，但是需要服務的方面很寬泛，受益人群也很龐大，誰也難做“獨霸老大”，我們需要的是有打頭陣的開拓者，勇敢披荊斬棘開拓出一條新路，然后讓更多的人跟上來，形成一支隊伍，去克難攻堅。所以，我認為，中國的NGO組織應該抱團取暖，經驗共享。如有成功的典型，大加推廣，復制得越多越好！ 當然，我仍然很感謝勞倫·司比士博士將她苦心凝練出的這么好的“七大支柱”與我們共享。
顧蘭英 北京新聞文化研究所副主任 |
